人们认为，老板之所以能赚大钱，是因为他们非常聪明。但事实并非如此。管理层发现员工的才能，并尽可能地让他在自己的岗位上充分发挥才能，这才称得上聪明。

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生命短暂，管理者的任期也很短暂，所以你不可能事无巨细地掌握企业的所有信息。管理者必须放权给下属，信任自己的同事。一旦你放权给下属，就会惊喜地发现他们能够完成得很好。无论何时，我们只有先信任他人，他们才会以同样的真诚和努力回报你。只有那些无能之辈才会成为控制狂。

陷阱1你必须是办公室里最聪明的人

对管理者来说，最重要的不是争做最聪明的人，而是懂得知人善用。

当你的抱怨和挑剔超出了老板的忍耐极限时，他就会向你发火：“好吧，既然你觉得你如此聪明，那么你来当老板吧！”这句话的潜台词是：领导者一定是最聪明的人。人们认为，老板之所以能赚大钱，是因为他们非常聪明。但事实并非如此。管理层发现员工的才能，并尽可能地让他在自己的岗位上充分发挥才能，这才称得上聪明。

有些人推崇领导，认为最好的想法来自领导层。“战略”（strategy）一词源于希腊语，指的是一位军队里的将军。因此，可以理解，为什么管理者在决策时会倍感压力。作为一名团队成员却轻松很多，可以悠闲地坐在椅子里等着老板分配任务。

但是，真正聪明的领导几乎可以肯定，自己不是团队里最聪明的人。当然，只有谦逊的领导者才能认识到这一点，而谦逊是一种低调的品质。从商业领导身上，我们通常看不到这种品质。而只有每个人潜心发挥自己的才能，成功才会到来。(一)意识到自己的无知2017年，在致股东的一封信中，亚马逊创始人兼首席执行官杰夫·贝佐斯（Jeff Bezos）透露，他们公司的成功，得益于智慧与谦逊的结合。贝佐斯是一个非常聪明的人，但他不会装做什么都知道，也不会声称自己是万事通并专断地做出重大决策。

贝佐斯强调，做决定时自律很重要。在信中他写道：“做大多数决策时，可能你只知道大约70%的信息，这些是你希望了解的。如果你想去了解90%的信息，大多数情况下，你很难有进展。”（贝佐斯，2017）所以不管你自认有多聪明，你也不可能无所不知。有时候你只需坚持下去，如果结果证明你的决策失误，那就根据情况进行调整。

紧接着他又提出了一个有趣的观点，即如何基于价值使决策生效，避免等级制度或员工假意的顺从扼杀价值的产生。

(二)意见分歧中的承诺

贝佐斯建议，意见有分歧时要向对方做出承诺，这样会节省很多时间。如果你对一个特定的发展方向有信心，即使双方没有达成共识，你也可以说：“听着，我知道我们在这个问题上有分歧，但你愿意和我赌一把吗？我确信我们会成功。”这个时候没有人能确切地知道是否会成功，所以可能很快，你就会得到一个肯定的答复。

贝佐斯说：“除了员工，这种方法也适用于老板。尽管我们意见不一致，但我始终确信我们会成功。我们提前批准通过了亚马逊工作室的原创作品——电视制作。我告诉制作团队：不管它是否足够有趣，制作起来是否复杂，商业术语是否足够吸引人，我们仍然有很多其他的合作机会。他们的意见与我们相悖，但还想继续合作。我马上回复说：‘尽管意见有分歧，但是我相信我们可以成功，我希望它成为我们做过的最受关注的事情。’如果制作团队没有简简单单地听从我的意见，而是费力来说服我，整个决策过程会持续多久。

“请注意，我当时所想的并不是：这群人的想法都不对，完全没想到点子上，但我用不着想方设法地去说服他们。我认为这是真正的意见分歧，我把自己的观点明明白白地表达了出来。团队成员可以借此机会考虑我的观点，这样他们就会更快、更坚定地按照自己的方式行事。鉴于这个团队已经为公司捧回了11个艾美奖、6个金球奖和3个奥斯卡奖，我真的很庆幸他们愿意让我也来参与讨论。”

(三)时刻牢记你只是一个普通人

一个人想要去领导别人，想要在公司一路升迁，想要上司欣赏自己的才华，这都是人之常情。雄心壮志可以给人带来积极影响。如果一个领导者自己有出众的能力，那他也应该给自己的下属一个展示才能的机会。

但是，成功也有害处。它会让收获它的人自认为天赋异禀，觉得自己的直觉永远不会错。领导者一旦自负到了这种程度，就会丧失谦卑之心。他们会认为自己才是整个团队里最有头脑和能力的人，而这种想法无疑是很危险的。

我们探讨的是领导力和管理学的重要性，其重要性并不是因为领导者自己拥有非凡的能力，而是领导者激发下属才能的能力。领导者必须去鼓励下属，让他们发挥自己的潜力，所以他们的作用至关重要。团队的智慧不只是源于领导者，而是云集了团队里所有成员的才智。

一些领导者总是想让别人觉得自己才是唯一的聪明人。安然公司（Enron）曾风光一度，在2001年却以破产而告终。仅以其破产以后广为流传的一句话作为对大家的告诫：“安然公司总裁一直认为自己是办公室里最聪明的智者。”有时候，你竭尽全力地去让别人对你另眼相看，最后却适得其反，给他们留下愚蠢至极的印象，甚至是更为滑稽的、荒诞不经的恶劣印象。

陷阱2 你可以独自力挽狂澜

我们醉心于领袖的传奇：认为领导者都是才华横溢、孤身奋战的英雄。实则不然，没有团队，就没有领导力。

那么，我们为什么还会天真地认为：一个人便可掌控一家大公司的命运。一些电影和历史畅销书倾向于赞扬某位英雄领袖，而不是某次运动、某个地缘政治趋势或默默无闻的人民群众，这是因为，把成功归结到一个人身上更容易，也更有吸引力。

(一)今日赛事媒体发布的新闻大多是关于人物经历的，这跟记者们受到的培训有关。正如著名编辑哈里·埃文斯爵士（Sir Harry Evans）所说：“新闻就是人类故事的集合。”在体育界，人文新闻与日俱增。以体育频道的足球比赛为例，当球场上有突发状况时，会有一个固定镜头对准教练的脸，试图捕捉他的情绪或反应。但是教练既没有铲球，也没有进球，这都是球员们的工作，球赛也是在球场上进行的。然而在公众的眼中，教练的行为才是最重要的。 何塞·穆里尼奥（José Mourinho）一个人就能拯救曼联吗？肯定不能，只有全体球员团结协作才能实现这个目标。但如果夸大了球队教练的重要性，认为他一个人就能撑起一支二三十人的球队，那么是不是就能认为，一位首席执行官就能“扭转”一家拥有数万名员工的企业的命运，这种想法极其误导人。 (二)要有团队精神

和足球队一样，领导团队只有团结协作，才会提升领导力。根据领导力的定义，如果没有支持者，你就不能成为领导者。更深层次的原因是，在支持者决定与你共事、跟你进行工作方面的交流之前，领导团队中是不存在领导力的。

正如伦敦卡斯商学院教授劳拉·爱普生所说，“至少两个人的团队才会有领导力”，一些商界领导也倾向于这种说法。沃尔玛前首席执行官李·斯科特（Lee Scott）在接受英国《金融时报》（Birchall,2008）采访时说：“我是公司的首席执行官，但并不负责公司的具体事宜。如果一个员工每天早晨都需要我告诉他应该做什么，那他并不是一个称职的员工。”

在商业领域有两类首席执行官：一种首席执行官一味强调自己多么辛苦，对其他同事所做的贡献却轻描淡写；另一种首席执行官则经常夸赞自己的同事有多么能干。显然后一种首席执行官更值得员工追随。

管理者不是孤独的，或者说他们不应该是孤独的。管理者应该让同事了解自己的疑虑。如果他觉得自己不能完全信任身边的同事，他应该把自己的这种不信任感倾吐出来。“独行侠”管理者们也许觉得，他们必须隐藏自己的真实想法，但这是不对的。任何人都需要别人的支持，在工作中需要信任的顾问给自己意见，对长期生活在高压之下的管理者们来说尤是如此。如果你无法信任身边的同事，也许你应该重新组建一个团队了。无论是在企业内部还是外部，一个优秀的管理者不会觉得受到孤立，而会主动营造良好的人际关系。

(三)“革新式”领导

我们过度关注首席执行官们的个人能力，以至于忽视了其他重要的问题，最终让我们偏离了正轨。这在某种程度上解释了为什么人们一听到“革新式领导”就毫无抵抗力。真正的改变既需要时间，也需要许多人的共同努力。如果一个领导一上任就跟所有员工宣布，只要有他（这样做的通常是男领导）在，该公司很快就会经历一场革新。

有些记者和分析人士顽固地认为一家公司的运营完全是领导一个人的事，领导凭一己之力就能翻云覆雨。他们抱持这种观点我们也无可奈何。但是我们必须认识到，在聚光灯照不到的地方，在那些被大多数人忽视的地方（不过优秀的首席执行官们是不会忽视的），除了首席执行官之外的其他员工也在做重要的工作。领导者们应该跟同事通力合作，而普通员工则要努力做好本职工作，助你的领导变得更优秀。

陷阱3 你必须掌控公司所有的事情

只有暴君才是控制狂。既然公司的一切不可能都在你的掌控之中，那么，你需要学会放权。

虽然一些管理者意识到，很多事情是无法独自完成的，但他们本能地想要控制公司一切事宜，几乎不信任任何员工，不允许下属同事参与决策。管理者应该设定高标准、高要求，但是如果权责不明，就会麻烦重重。正如球场上的体育教练，他无法独自完成传球或击球，管理者也无法独自处理手头上的所有事情。

(一)消息灵通

和股票市场一样，管理者也不希望公司发生意外。那么，信息就不应该像国家机密一样保密，但是同时，我们必须有效地管理信息，不能总让垃圾信息骚扰员工。第二次世界大战期间，喷火战斗机的控制面板上有许多刻度盘和其他仪器，毫无疑问，所有仪器都有特定的用途。但是，在战争的白热化时期，除了最重要的刻度盘，人们根本没有时间去研究其他仪器。

称职的管理者会明示他们需要了解的信息内容和时间，但不会要求知晓详细信息。信息透明公开会对管理者的工作大有裨益：可以节省员工的时间、无须担心哪些信息被泄露、确保信息需要保密，这样会提高工作效率。在对外开放和信息共享的企业，很少组织会议、开展正式的信息交流，因为员工知道他们应该做什么、如何去做。

(二)找出告密者，但是不要责罚他

鼓励信息自由流动，也是为了防止丑闻或灾难的上演。安东尼·菲茨西蒙斯（Anthony Fitzsimmons）和德里克·阿特金斯（Derek Atkins），在他们的书《重新思考声誉风险：如何应对可能毁掉你的企业、声誉和你自己的风险》中写道：“良好的沟通是危机的探测器，可以防止危机发生。”

2016年，巴克莱银行的首席执行官杰斯·斯特利（Jes Staley）曾两次试图让内部安保人员找出一名匿名举报者，此人曾通过一个本应安全的通信渠道与董事会联系。这段令人沮丧的插曲表明，对于信息流动的作用（尤其是在金融业），人们所知甚少。

这份起诉书包含了两封信，涉及该行一位新任高管，他是斯特利在美国的前同事。当斯特利第二次试图找出告密者时，还雇用了美国的一家法律机构。但就在2016年，该行的迈克·阿什利（Mike Ashley）（不是体育用品零售商）被任命为董事级别的“告密声援者”，他在年报中签署了以下声明：

作为冠军，我具体负责巴克莱的检举政策和程序的完整性、独立性和有效性，包括保护告密者免受侵害。2016年，我给全体员工录制了一段视频信息，阐明了我对告密者的拥护，提高了人们对我们现有政策和程序的认识。

巴克莱银行不暴露举报者的身份，对吧？

然而，斯特利觉得对新同事的指控是不公正的。他给银行全体员工发了一份邮件，解释道：

由于我很想保护这位被举报的同事，以至于过多地卷入这起事端。这位同事受到的指控是不公正的，我原本打算找出举报人，阻止他继续骚扰这位同事。然而我渐渐意识到，一开始我就应该把这件事交给专门的部门去处理，现在他们确实也在着手解决。这是我的失误，我深感抱歉。

被聘来调查该事件的顾问公司西蒙斯律师事务所（Simmons and Simmons）表示，斯特利是真的想要解决这件事，然而用错了方法。西蒙斯对这件事的处理展示了一个专业的服务公司会巧妙地赚得酬劳，同时又不会驳了客户的面子。

重要的是，在2007年—2008年的经济危机之后，银行的高层们应该担心的是，举报者们愿意去揭发银行内部的不法行为，完全不担心自己的职业生涯受到影响。举报者的身份应该保密。但是，一旦首席执行官自己发动员工去找出举报者，这就发出了一个危险的信号。首席执行官通过此举警告所有员工：“如果你识相，你就该把嘴闭上。”银行员工不应该因为这种事担惊受怕，其他领域的员工也一样。

(三)放权给下属生 命短暂，管理者的任期也很短暂，所以你不可能事无巨细地掌握企业的所有信息。 管理者必须放权给下属，信任自己的同事。一旦你放权给下属，就会惊喜地发现他们能够完成得很好。无论何时，我们只有先信任他人，他们才会以同样的真诚和努力回报你。 只有那些无能之辈才会成为控制狂。 声明

作者:斯特凡·斯特恩，《金融时报》和《卫报》管理专栏作家

来源:《管理陷阱》，科学技术文献出版社

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